目标
把公司数字化平台未来 3 年的设备及软件采购清单列出来。 包含自研的软件系统部分。
看起来是个费时费力的活，绝非一两个小时就能糊弄过去的小 case。 今天的计划又被打乱了。Android 工控屏的设备控制项目又得搁置一下。
计划即瞎猜
这种做未来几年计划的工作在我看来纯属浪费时间，但是没有办法，领导安排的任务只能出卖自己的时间。
《重来》那本书中“计划即瞎猜”一节里有句话：
放下你的臆测吧，现在就决定你这周要做什么，不必去管全年的计划。
待采购设备的厂家及型号
这个非常纠结的一个地方，因为是给未来的采购列计划，那么怎么保证 1 年过去了， 待采购的设备的型号还存在？价格能保持不变呢？
- 一个方案就是把设备型号写的宽泛一点，不写具体的型号，而是列个大概的型号，或者型号大类。
- 为避免设备预算预估过低，可以在软件、系统层面多预估一些成本，以此覆盖设备成本。毕竟一个复杂的物联网系统，还会涉及到大量的小硬件，不方便逐一列到采购清单里。
数字化平台软件及系统的规划
参考了另一个公司的数字化系统的计划，感觉大部分都是在胡编硬凑。 我觉得纯粹为了应付，罗列一堆没有实际使用场景的软件及系统，到时候期末检查时， 无法拿出对应的落地产品，就麻烦了。还不如从实际出发，优先把已经排入计划的项目（例如 ERP 系统的打通，和定制化的 OA 系统）加进去。然后参考一些大公司的外部系统加进去, 以及一些基础运维系统。
- 统计数据报表决策系统
- 产品追溯系统
- ...
这样还是有凑数感觉，不如从企业数字化的初衷源头上梳理。
找了本书 《华为数字化转型之道》，看看是否能提供点灵感。（里面还是假大空的口号居多，看了一百多页有点看不下去了）
我们曾经给数字化转型下过一个定义，就是把一个企业和它的上下游，包括客户，供应商，合作伙伴，企业内部所有的业务及资产、用户等，以光速连接起来产生的一系列化学反应。我们认为数字化转型绝不只是引入一堆技术和概念，而是要最终为业务带来价值
下面链接中的万华的信息化架构图感觉更干货一些：
https://www.cioage.com/article/557489.html
这种零散的工作如何记录
这种毫无意义的零散工作，虽然没有什么价值，但是实实在在地占用了我的工作时间。 在写工作月报、季报时，也必须得加上。单独为管理这种工作内容，新增一个 obsidian 看板不太值得，我目前的做法是：
将这种零碎的，不属于具体某个项目的任务，随便放到一个当前或接下来即将进行的一个大项目研发的看板中。这样后续写报告时，就不会遗漏，同时也记录了当前项目因何种原因而延误，或占用了时间。
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