关于作者，盛田昭夫是 sony 的创始人。看了这本书才明白为何 sony 能一直站在科技的最前沿。强烈推荐的一本书。
我学会了日本式的思维方式——只有找出能够实现双赢的利益共通点，才能达成自己的目的
我当时心想，这可是个好机会，于是打算以调查资料为由，离开无聊的实验室，前往东京。我首先联系了东京物理化学研究所（简称理研）的著名教授辻二郎，佯称自己奉海军上级命令，要求使用理研的图书馆，教授爽快地答应了。接着我向上司提出申请，为了查阅研究所需的文献资料，需要每天去东京的图书馆。可能是我明确而不妥协的态度奏效了，上头立即批准了我的申请。
为了自己的兴趣，关键时刻略施小计还是必要的，没必要羞愧。
在战后，日本人普遍对收听短波节目抱有兴趣。既然法律上已经解禁，那么相关设备的需求量势必很大。
发现需求。
创新产品才有利润
井深先生之所以坚决反对制造单纯的收音机，原因就在此。他和我心中描绘的理想愿景是“发挥独特的创造力，生产引领时代潮流的全新产品”。倘若制造传统的收音机，则明显与此理念不符。
创造需求，需要市场营销
机缘使然，在那家古董店的经历，让我茅塞顿开——推销的关键在于让买家明白商品的价值。也就是在这一刻，我找到了自己在公司中的职责——专注于市场营销。我专注于市场，井深先生则专注于产品的设计和研发。有他那样的天才在，公司的产品实力不是问题。
由于战争，不少日本学生都一度被迫中断学业，因此在战后的很长一段时间内，各领域都出现了“人才荒”。速记员也是稀缺人才之一。当时法院只能靠很少的速记员来完成繁重的工作。前田多门先生关注着这个现象，在他的介绍下，我们把录音机拿到日本最高法院去展示，对方当即订购了两台。他们明白它的实用价值，对法院而言，录音机是工具，而非玩具。
如果将英语对话内容录到录音磁带里，再用录音机反复播放练习，应该是个好办法。井深先生的想法立刻受到了广泛认同，最后推广至日本各个学校。
产品的使用场景，需要有预见性。甚至在用户有意识之前。
资源匮乏导致的危机感
我们公司当时规模尚小，连日本国内市场都未能充分开拓。我认为，日本市场依然具有无限的潜力。即便如此，日本企业要想在竞争中胜出，还是必须依赖出口。这是日本产业界的共识。除了国民的主观能动性之外，日本并没有什么资源，因此这是唯一出路。
简单的名字更容易被记住和传播
SONY英国公司和SONY美国公司则拒绝使用这个语法错误的名字，认为这样会影响销售。因此在一段时间内，在英国市场销售的SONY随身听叫作“Stow Away”，在美国市场销售的SONY随身听叫作“Sound About”，可这两个名字都没有在市场打响。我走访了世界各国，发现在不以英语为母语的国家里，“Walkman”具有压倒性的人气。不管英语水平高低，大家都知道“walk”和“man”这两个单词的含义。
公司之道
以创造性和团队精神为纲领，以产业化为工具，研发制造具有新价值的产品，这便是井深先生的想法。电脑始终只是机器，无法自主进行创造性的活动，因为创造性无法通过处理和分析既有信息而获得。人类的思考、不断的洞察和巨大的勇气，这些才是创造性的源泉。从创业初期，我们公司便具备这样的企业氛围，且传承至今。
绝不贴牌
在洽谈过程中，他提出了一个条件——交付的晶体管收音机必须印着宝路华的商标。我的热情顿时一落千丈，我们绝对不当代工厂，这是我的底线。我的理念是“用自己的品牌销售自己的产品，从而扬名全球”。
报价时每一处细节都关注到
我当时虽然阅历尚浅、涉世未深，但也懂得处事应小心谨慎。在思考了接受订单后的各种结果后，我便坐到书桌旁，伏案描绘U形数学曲线。曲线的起始点是5 000台，1万台时处于价格曲线最低点，之后曲线开始不降反升，到了5万台时，其价格超过了5 000台时的定价，到了10万台时，其价格升至最高位。 我心里很清楚，这样的报价违背常识，但这正是思考和演算的结果。假设我们公司接受了10万台的订单，就需要将生产规模扩大至两倍，如果第二年没有了这么大的订单，公司恐怕会被逼到破产的窘境。因此，如果要接受大量订单，就必须将扩产成本分摊到相应的订单中，以确保利益。这么做或许过于保守和谨慎，但却是最妥当的选择。作为新兴企业，贷款融资本来就很困难，更不应该轻易扩大规模。基于上述考虑，我认为不值得为一个大订单如此冒险。何况日本的国情也不允许企业根据订单的增减而轻易雇人或裁员。劳资双方建立的是一种长期契约关系，双方互有义务。
此外，我也得有所提防，10万台的订单搞不好只是对方的诱饵。如果10万台的定价非常低，对方就会签约。然后要求我们先试着生产1万台，最后再以各种理由终止合同。
管理层的首要任务
身为从事工业产品制造领域的企业家，必须不断为工程师设定目标，这是公司管理层的首要任务，也是艰巨任务。
公司的核心资本
我一直认为，我们公司真正的资本是知识、创造性和热情。直至今日，这三者仍是SONY的立足之本。
产业链的一环出问题就会导致经济衰退
事实上，受第一次石油危机的影响，日本的经济增长率从1973年的8.88%（发达国家中的同期最高增幅）突然跌至1974年的-1%（也是发达国家中的同期最高跌幅）。
生存技能
大部分人会同情横井的经历，并且肯定不想遭遇同样的悲惨命运。而我之所以要讲他的故事，是为了说明科学技术的本质与人类的生死存亡息息相关。通过这位在密林深处置于死地而后生的日本老兵，我们能够体会到技术对人类的意义本源——让人活下去。由此可见，技术是必需的，而非单纯让人享受现代化舒适生活的附属物。无论身处何种环境，人类都会依靠科学技术来改善生活。我想说，随着时代的发展，人类的这种品质变得愈发重要。
因为我们明白，倘若不积极开展这种前沿性的研发工作，就会在转眼之间被时代所淘汰。要想用好新技术，关键在于将其与实际生活相结合，而这恰恰是最难的。可一旦让广大消费者理解了新技术的内在威力，他们就会对其“死心塌地
举了这么多例子，我想说明的是，如果只知创新而不知改进，就无法在工业领域获得真正意义上的成功。发明创造的确重要，但商业价值亦不可忽视。企业必须不断打磨技术和产品，努力缔造完美，看清市场动向，制订合理的产品企划。SONY的研发部领导曾经强调，R&D（研究开发）和业务部门（销售部和市场部）之间要相互交换意见。这正是我们公司一直以来的努力方向，我们也倡导员工们这么做。
员工再教育，而不是裁员
以SONY为例，面对数码科技的大潮，公司并没有裁减熟悉传统电子模拟技术的工程师，也没有大量招聘数码科技专业的工程师，我们的解决方法是“员工再教育”——让从事电子模拟研发的工程师去学习全新的数码技术，而他们为了生存，也表现出了高涨的热情和求知欲。积极吸收和消化新技术是我们日本人的天性之一，我希望外国朋友也学习一下这种精神。如果一味地执着于过去，便无法开创未来，毕竟过去的已然过去。
想法的落地才是最难的
我在各地碰到了不少豪言壮语的欧洲人，他们说：“日本人没有创意，大部分创意都是源自我们欧洲的。”对此，我回应道：“各位为自己拥有创意而骄傲，而在我看来，这是毫无意义的。能出好主意的人随处可见，重要的是如何将创意应用于产业，而日本人一直在为此努力。”
与厉害国的短视形成鲜明对比
我一直非常关注SONY出口量增加所造成的影响。尤其对于英美等主流消费市场，与其一味地增加出口量，不如在当地建厂生产，提高当地就业率。这么做是双赢的明智之举。这也是日本制造商进军海外市场时必然会遭遇的难题。日企制造出极具竞争力的产品，并且在市场上取得成功，这的确是好事，但同时也会导致一些问题。不少外国人批判日本人“如潮水般倾销”，并抱怨日货让其他国家的产品没有活路。
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